我认为，只有通过自我调整来实现企业转型，在具体的做法上完全可以借助外脑的力量来实现。
 
      就拿快速消费品来说，由于直接与社会消费和日常生活息息相关，因此受金融危机影响相比其它行业往往是最少的。一段时间以来，大家会发现，现在市场上某些品牌的洗衣液受到青睐，无论是媒体宣传还是活动促销都开始了高度密集的方式进行，表面看起来洗衣液这一新品类不及传统的洗衣粉拥有较大份额，尚在市场培育和导入期，但其潜在增长空间很大，这方面，2007年度中国日化市场调研报告显示：洗衣液的市场份额虽然较小，但增长迅速，相对于洗衣粉年均2.2％的缓慢增长，洗衣液的年均增长率高达27.2％，相当惊人。
 
      据中国洗涤用品工业协会的统计数据显示，近年来工业棕榈油成本价格上涨超过74％，牛羊油价格的涨幅超过八成，其它原料的涨价幅度也多为两位数，但终端产品价格在低位徘徊，无法使原料上升的压力在销售终端环节消化，导致企业利税指标平均下降11.24％，为此，洗化企业开始了战略转型调整，现在，一些企业不断推出洗衣液新产品，都想分享这新兴品类蛋糕，是因为蛋糕的最诱人之处是，当传统的洗衣粉随着原材料成本高涨而利润日渐微薄时，洗衣液的利润空间仍可保持在30％以上。
 
      由此看来，当面对外在环境发生变化时，企业应该主动的进行自我调整，就像文中所讲的当洗衣粉市场受制于原材料涨价，利润空间受到压缩，进一步拓展有困难时，那么适时进入洗衣液市场的确是个不错的选择，只是谁最先从中觉悟谁就会最终获取最大的利益。
 
      在金融危机下，企业之间竞争更加剧烈，从金融业到制造业、地产、互联网，实体经济纷纷收缩战线、降低预算。许多企业面临前所未有的生存危机，中小企业的大量倒闭使大家在这个寒冷的冬季里饱受煎熬，身心愈发体会到阵阵寒意。
 
      不是吗，今的企业特别是中小企业，单凭自身的智力、经验已经无法适应严寒的侵扰和多变的竞争要求。
 
      那些失败的企业为了获得更多的目标客户聚集，往往降价促销，有时会提供大幅度降价，好像这些企业就要破产一样，他们常常通过特殊的竞赛、鼓励和奖励措施促销，所有这些措施都是基于直接的短期业绩而追求快速效益，其管理层往往会降低衡量目标客户和潜在客户的标准，企业的销售人员向每位目标客户推销产品的可能性就会降低，在市场疲软的情况下更是如此。
 
      事实上这些企业只知道盲目降低成本，不能更好地利用正确的战略规划和保持开支平稳，而成功的企业，他们将开支重点放在培训计划和可能购买的客户身上，在做出合理战略规划后，往往能提高某些产品的价格，因为他们的产品质量更好，交货时间更短，服务质量更好。
 
      我们发现，成功企业的管理者往往致力于提高目标客户的资格评估标准，削减目标客户数量。他们让销售人员把工作重点放在那些能够产生效果的目标客户身上，将注意力集中在企业的长期兴旺上，这一点表明，该企业未来发展势头强劲。
 
      当前金融飓风的肆虐，使得中小企业迫切需要来自外脑的帮助，这比以往任何时候更加重要，它关乎到企业的生死存亡，他们必须借助外力苦练内功，夯实基础，使企业更具开放性、融合性、抗震性和持久的竞争力。
 
      在我们看来，企业的管理者面对的是自己一家企业，取得的信息经验往往也局限在自己企业内，对自己企业的人、产品、营销模式会有难以割舍的感情，而这种感情因素恰恰成为企业的管理者做出客观判断决策的绊脚石。
 
      趁着在“冬天”里的时机，广大

的中小企业只有整合力量，聚焦市

场，聚焦推广，才有机会。

 
      我们中小企业的生产总量很大，但在整个国际价值链当中，始终处于低端、被动的地位，发展的层次非常低。大多数行业已经处于“生产过剩”而引发的过度生产甚至于恶性竞争状态，制造业正面临着上游资源和下游渠道越来越严重的“二头挤压”，盈利空间愈来愈小。
 
      在危机关头，在急速裂变的今天，当你拥有相对较好的条件时，也正是思考变革的时候了，谁把握好时机，完全有可能让企业上升到一个新的高度。企业的基本理念也应该由过去的“做大做强”转变为“做精做市场”。才有出路。